Herr Müller, was macht gute Krisenkommunikation aus?
Wichtig ist, in alle Richtungen zu denken und niemanden zu vergessen. Es sind immer verschiedene Gruppen involviert, intern und extern, etwa Mitarbeiter, Kunden oder Gläubiger. Eine gut funktionierende Krisenkommunikation ist hier existenziell. Aus meiner Erfahrung springen Verwalter im Insolvenzfall häufig zu kurz bei der Frage, wie sie Krisenkommunikation sinnvoll für die anstehenden Herausforderungen nutzen können. Es geht nicht nur darum, wie man mit Journalisten kommuniziert, um die eigenen Positionen in der öffentlichen Berichterstattung wiederzufinden. Vielmehr sollte es zentrale Aufgabe des Managements sein, mit allen Zielgruppen so strategisch zu kommunizieren, dass aus einer Krise auch eine Chance werden kann.
Wie kann das gelingen?
Erfolgreiche Krisenkommunikation setzt eine umfassende Analyse der Gesamtsituation voraus. Es gilt nicht nur alle Informationen und Fakten zu erfassen, sondern auch alle Akteure, die ein direktes oder indirektes Interesse am Fall haben. Nur so kann es gelingen, mit einer passenden Kommunikationsstrategie auch reale Vorteile für das betroffene Unternehmen zu erzielen.
Was heißt das genau?
Klare Fakten sind das Fundament für eine erfolgreiche Kommunikation. Dies gilt sowohl für die Schilderung des Ist-Zustands einer Krise als auch für deren Lösungsstrategien. Entscheidende Fragen müssen klar beantwortet werden, zum Beispiel: Wie konnte es zur Insolvenz kommen? Wer trägt die Verantwortung? Welche Lösungen für Fortbestand des Unternehmens gibt es? Wie können Arbeitsplätze oder auch offene Forderungen abgesichert, wie können Bautätigkeiten fortgeführt werden? Diese und andere grundsätzliche Fragen müssen sich Management, Eigner und Insolvenzverwalter stellen und klar beantworten. Die Ergebnisse fließen in die strategische Kommunikation ein.
Wie kann man sich das praktisch vorstellen?
Lassen Sie mich das an einem Beispiel deutlich machen: Ist ein Insolvenzverwalter an Sanierung oder dem Verkauf des Unternehmens interessiert und will daher den Geschäftsbetrieb aufrechterhalten, dann ist es entscheidend, dass er dies auch öffentlich kommuniziert. Nur so können Mitarbeiter und Kunden nachhaltig gebunden und die Zusammenarbeit mit Zulieferern und anderen Partnern gesichert werden. Häufig begegnet man dem Gegenargument: „Das kann ich doch auch im direkten Dialog, dazu muss ich doch nicht an die Presse“. Der Schritt an die Öffentlichkeit mit einer zusätzlichen öffentlichen Erklärung sorgt jedoch für eine weitere Verbindlichkeit der Zusagen aus dem direkten Dialog und erhöht damit die Glaubwürdigkeit zur Fortführungsabsicht.
Das Beispiel unterstreicht die Bedeutung strategischer Ziele. Wie lassen sich diese definieren?
Wie gesagt, die Kommunikationsstrategie sollte sich stets an der Managementstrategie des Insolvenzverwalters orientieren und diese entscheidend flankieren. Daraus lassen sich die Ziele ableiten. Geht es darum das Unternehmen möglichst geräuschlos zu liquidieren? Soll eine Fortführungsperspektive erarbeitet werden, um das Unternehmen zu sanieren? Oder sollen das Unternehmen oder Teile davon im Rahmen des Insolvenzverfahrens verkauft werden? Steht die Fortführung des Bauvorhabens im Fokus? Oder, oder, oder…. Nur auf Basis definierter Managementziele lassen sich letztendlich auch Kommunikationsziele definieren. Die Aufgabe der aktiven Krisen-PR ist es dann, in der öffentlichen Debatte nicht Urteile über und Lösungsansätze für das eigene Unternehmen aufgedrückt zu bekommen, sondern diese im eigenen Interesse aktiv zu gestalten.
Was sind typische Fehler in der Krisenkommunikation?
Ein Fehler, der fast immer auftritt, ist die mangelnde Reaktionsgeschwindigkeit. Die meisten Betroffenen werden daher eher von der Krise getrieben, statt sie zu gestalten. Wer schnell antwortet, oder eine Information als erster an die Öffentlichkeit und die Stakeholder gibt, erzielt die Deutungshoheit. Außerdem glauben Betroffene zu oft noch, es seien die „bösen“ Journalisten, die hinter einer laufenden negativen Berichterstattung steckten.
Es sind also nicht nur die Medien, die eine Krise befeuern?
Nein absolut nicht. Häufig sind andere Akteuren aktiv, die die Journalisten bewusst beliefern und instrumentalisieren. Bei diesen sogenannten Skandalierern kann es sich um (Ex-)Mitarbeiter, Gewerkschaftsvertreter, Konkurrenten oder Vertretern von Interessengruppen handeln, die im Konflikt mit dem Unternehmen und/oder dem Bauprojekt stehen. Es ist wichtig, diese Akteure schon am Anfang einer Krise zu erkennen, um eine Skandalisierung zu verhindern beziehungsweise eine Verteidigungsstrategie vorzubereiten. Läuft der Skandal an, springen dann häufig Akteure des öffentlichen Lebens – Politiker, Prominente Vertreter der Gesellschaft, Interessensgruppen – auf diese Skandalisierung auf, um sich selbst mit dem Thema in der Öffentlichkeit zu profilieren. Sie agieren dann als weitere Skandalierer, die die Krise noch deutlich verstärken können. Auch sie sollten rechtzeitig identifiziert und bestenfalls für die eigenen Zielsetzungen gewonnen werden.
Herr Müller, wir danken für das Gespräch!
Weitere Informationen finden Sie im Kapitel „Kommunikation in der Bauinsolvenz“ von Thomas Müller, das im „Handbuch Bauinsolvenz“ erscheint. Herausgeberin ist ARGE Baurecht-Vorstandsmitglied Kathrin Heerdt. Das Buch erscheint voraussichtlich 2024 bei Beck.
